В какой-то момент наши профессиональные пути разошлись, и каждый из нас делал попытки найти работу своей мечты – ту, которая позволила бы реализовать способности и потенциал. На одном из собеседований, когда один из нас уточнял будущий функционал и задавал вопросы, рекрутер дал интересную обратную связь: «Знаете, Вы прямо как консультант какой-то рассуждаете!» Спасибо ему за эти слова!

Работу мечты внутри компании мы так и не нашли, зато мы нашли свою профессию. В какой-то момент наши профессиональные пути снова сошлись, и мы решили подумать, что мы можем сделать с тем багажом, который у нас есть. На тот момент у каждого из нас за плечами было более пяти лет управленческого стажа, опыт реализации крупных проектов, опыт в области обучения и опыт успешной совместной деятельности. А это немало! Плюс на двоих у нас было семь образований и повышений квалификации. Мы хорошо понимали, что наш опыт, знания, качественная совместная работа обязательно найдут применение.

Мы перебирали разные области, пока не вспомнили слова рекрутера о том, что мы похожи… на консультантов! И решили повнимательнее присмотреться к этой профессии.

Для того, чтобы начать, – нужно начать. Сделать шаг и понять, твоё это или нет. Мы рискнули и сообщили всем своим знакомым о том, что начинаем заниматься консультированием. Как мало тогда мы знали о профессии консультанта, но как много в нас было решимости и уверенности, что всё обязательно сложится! Наш первый проект закончился на удивление для нас самих очень успешно и повлёк целый ряд новых проектов. Немного освоившись, мы стали изучать консалтинговое сообщество и нашли Школу консультантов по управлению профессора Пригожина. Аркадий Ильич дал нам базу и основу профессии консультанта. Закончив обучение, мы почувствовали профессиональную уверенность и готовность продолжать развиваться в профессии. Параллельно с этим обучением мы вступили в профессиональные сообщества консультантов, которые помогли нам освоиться и продолжать развиваться в профессии.

Со временем опыта становилось больше, мы совершенствовали свои навыки и создавали свой инструментарий. Каждый новый проект был неповторим, но со временем мы всё больше и больше понимали особенности функционирования компаний и типичные управленческие сложности. За время, которое мы работаем в этой профессии, мы столкнулись более чем с тысячью руководителей разного уровня – это акционеры и собственники бизнеса, генеральные директора, члены управленческой команды и руководители среднего звена. Оглядываясь назад, мы осознаём, насколько нам интересно и важно работать с руководителями – теми, кто готов брать на себя ответственность за результат, за своих подчинённых, за принятие сложных решений. И наша задача как консультантов – помогать сильным стать ещё сильнее, развивать их лидерский и управленческий потенциал. И теперь мы больше не задаёмся вопросами, как применить наши знания и опыт, мы отчётливо понимаем, что всё, что было до консалтинга, было очень своевременно и необходимо.

Занимаясь управленческим консультированием более пяти лет, мы понимаем, что это та профессия, которая требует постоянного развития. Готовность учиться и меняться – одна из ключевых компетенций успешного консультанта. Мы готовы учиться и делиться своим опытом с коллегами и клиентами, потому что нашли профессию, в развитие которой готовы вкладываться. Мы больше не работаем в привычном для большинства людей смысле этого слова. Консалтинг стал профессией и образом жизни и мышления. Об этом – в наших историях.

Одним из первых уроков, который мы извлекли, был следующий. Вне зависимости от сферы применения своих консалтинговых талантов, стажа в профессии, высокой удовлетворённости результатами своего труда консультант обязан быть готов ответить на единственно важный вопрос: «А где, собственно, Костя?!».

А дело было так. Мы получили заказ на изменение организационной структуры. Надо сказать, что разработка оргструктуры по разным причинам часто воспринимается первым лицом компании как некий ритуал, несущий сакральный смысл. Живое участие первого лица гарантировано! Обратная связь будет непременно!

Запрос звучал, как нам тогда казалось, вполне понятно и логично: «Повысить управляемость компании, выстроить центры ответственности, убрать задвоение функционала, не обращать внимания на личности, сделать «правильную» структуру, чтобы и работать удобно было, и руководить». И да, мы поверили и приступили. Интервью, моделирование процессов, изучение деятельности компании, подготовка вариантов, аргументов, описание новой модели… Мы вложили в эту работу всё, что знали и умели на тот момент. И всё, чему успели научиться в процессе. Мы гордились своим результатом! И победно, готовые ответить содержательно на любой вопрос, пришли показывать итоговый вариант.

Заказчик внимательно посмотрел, задумался, с минуту помолчал и задал один вопрос: «А где Костя?!.». В этот момент мы потеряли дар речи! «Не обращать внимания на личности – это же Ваши слова», – единственное, что крутилось тогда в голове. Непривычная структура была отправлена сначала «на карантин», а потом – на доработку. Мы переделывали структуру по комментариям заказчика шесть раз, и с каждым разом она всё больше и больше напоминала… старую структуру! Так мы первый раз столкнулись с запросом «сделайте «правильно», только ничего не меняйте!».

Нам, как консультантам, этот опыт помог создать инструмент оценки готовности первого лица и управленческой команды к проведению реальных, а не декларируемых изменений. Мы поняли, насколько важно оценить эту готовность на старте, а лучше – до старта! Потому что «я хочу» и «я буду» – порой совсем разные истории.

Эта оценка важна и консультантам, и руководителям. Первым – чтобы не работать на корзину и не создавать модели и документы, которые будут пылиться в шкафу, а вторым – чтобы идти вперёд с широко отрытыми глазами, закатанными рукавами и пониманием дальности и сложности предстоящего маршрута. Кстати сказать, с тем заказчиком в результате работы над разными проектами мы пришли к «правильной» оргструктуре, но на это ушло три года последовательных изменений. И это был ещё и урок про то, сколько времени проходит от бумажной модели до внедрения – никто не отменял текущих задач, нештатных ситуаций, внешней и внутренней динамики, которые мешают «уже вчера» получать быстрые результаты.